自2015年企業服務“元年”起，國內創投圈經歷了過山車式的震蕩。到2019年底，經過了幾輪迭代，企業服務從需求到創業再到投資的整個鏈條都更加的理性化以及回歸商業本質。鈦資本從2015年成立伊始就關注中國的企業服務創業以及投資群體，一直呼吁企業服務的創投界都要更加務實地看待被投企業的技術、產品、商業模式、估值以及退出路徑等，強調要以更加耐心的態度參與中國企業服務創投市場，鈦資本認為到2025年，中國難以出現千億市場的企業服務公司（不計入AT）。在鈦資本“科技和企業服務投資人投研社”第30期中，分享嘉賓陳利偉認為有望跑出百億市值的企業服務公司。

東方富海合伙人陳利偉帶領團隊，從2012年開始切入企業服務領域，至今七年，以“日拱一卒”的務實心態重復著看項目、盡調企業、研究細分領域的過程?；仡^來看，這七年的時間非常寶貴，因為企業服務的投資恰好從2012年開始、在2015年迎來元年。在鈦資本“科技和企業服務投資人投研社”第30期，陳利偉分享了他帶領團隊從2012年到現在的經驗總結。

一、從時間維度看國內新一代企業服務投資的實踐

用友、金蝶等是國內最早的企業級服務公司，以企業軟件為主要業務。到2019年，用友已經走過了30年歷程，仍然是國內企業級服務最重要也是實力最強的一支力量。但從當前投資人的角度來看，并沒有把用友和金蝶等為代表的ERP傳統軟件公司作為新一代企業級服務公司看待，因為這些公司上市較早，投資人沒有大額投資的機會。從投資的角度來說，新一代企業級服務誕生于云計算時代大背景下。2006年為云計算元年，谷歌首次提出了“云計算”理念、亞馬遜也推出了AWS。但實際上云計算產品成型并初步得到發展應該是2008年，微軟發布Azure、Google推出App Engine、阿里云開始起步。在2011年，美國的國家標準與技術研究院正式給出了IaaS、PAAS、SaaS這三層的定義。

從2004年到2011年應該是國內新一代企業級服務的起步階段，國內SaaS的開拓廠商八百客（800CRM，后來改為800APP）、xTools、今目標等相繼成立，拉開了國內軟件創新發展的大幕。眾多廠商開始在這段時期進入所謂的“在線軟件市場”。如果對企業級服務賽道了解比較多的一定知道，八百客是最早把Salesforce的產品功能本土化的SaaS軟件。2011年到2014年是資本進入的階段，特別是VC資本開始進入到新一代企業級服務的板塊。為什么2011年比較重要？第一，企業級服務最重要的賽道即CRM賽道和HR賽道等，開始有創業公司涌現，包括國內CRM三巨頭紅圈營銷、紛享銷客、銷售易等相繼成立；第二，主流的VC機構開始嘗試性以較大額資金投入到新一代企業級軟件中；第三，從2011年開始，CRM、HR、客服、辦公協同、BI、交易型B2B等大型通用型企業級服務賽道，開始陸續獲得資本密集關注。東方富海從2011年底開始投資紅圈營銷，進入到企業級服務板塊。當時東方富海團隊還在做券商的直投，是從純粹的金融和財務角度切入。恰巧券商的優勢在于研究能力強，當時就通過券商資源研究了美國企業級服務的發展歷程，發現這是一個長周期、資本效率高、不斷上揚的賽道，所以2011年底就一直在企業服務賽道投資，到目前七年左右的時間。

2015年到2017年是野蠻生長的階段。

從幾個維度來看這階段的特點：

一，市場需求在快速爆發，各個細分賽道的企業業績都呈現了快速爆發，但回頭看卻是粗放的增長；二，人員規?？焖僭黾?，各個賽道里的龍頭公司人員規模增加最快的時期在2015年到2017年。CRM當時是一個非常熱的賽道，頭部公司的人員規模在短短兩三年內就從百人到千人甚至到數千人，為后續發展埋下了很大的隱患；

三，資本的大舉進入，美元基金大規模資金投入到企業級服務，就是在2015年到2017年，例如CRM賽道三家公司總共融了20億人民幣的資金，這對ToB公司還是相當大的融資金額，整個市場先知先覺的機構也從2015年到2017年開始大規模進入到企業級服務賽道；

四，估值大幅拉升，在這個階段相對來說，估值增長高于業績的增長，雖然是按照國外PS做估值，但行業頭部公司普遍的現金收入PS都在10到20倍，甚至還有相對增長速度更快的獲得更高PS；

五，虧損持續放大，因為資金快速的涌入、銷售收入快速增長，賽道里的頭部公司創始人信心非常足甚至信心膨脹，以至于對未來預期非常樂觀，對企業經營的虧損容忍度非常高，為接下來幾年調整埋下了非常大的伏筆。

從2018年到現在是回歸商業本質的階段。最明顯的特點有幾個方面：

第一，對資本效率的認知。在2015到2017年，熱錢來得比較容易，創業者對資本效率認知不清晰，再加上不錯的宏觀環境，企業花費較粗放。但在2018年，企業級服務的關鍵詞就是回歸商業本質，最重要的一個特點就是對于資本效率的高度重視。前段時間，美國上市的一家應用性能監測企業級服務公司Datadog，招股說明書中有一個非常驚人的數字，就是資本效率達到了接近10倍，也就是一億美金的資金產生至少十億美金以上的市值，這是非常高的資本效率。而ToC的資本效率相對來說比較低，以最近暫停上市的Wework公司來說，從650億美金的上市預期到現在150億美金，而Wework融資就接近100億美金，所以目前ToC的資本效率對于投資人來說是較大的困惑和擔憂。

第二，從2018年到現在，頭部創業者保持了對無效增長的高度克制，從簡單的單一銷售驅動向業務價值驅動回歸。2015到2017年雖然收入增長速度快，恨不得200%、300%的增長，但這時期很多創業公司的續費率、續約率非常低，背后的問題就是在低價值客戶身上不應該浪費銷售力量或銷售資源投入，這些客戶在未來既不帶來增購也不帶來復購，投入基本是就教育成本和沉默成本，屬于無效的增長。對無效增長保持高度克制，在業內做得最好的一家公司是Zoho，這是印度的一家SaaS公司，其財務報告里有一個非常重要的數字就是Zoho的銷售費用率。企業級服務或SaaS公司的銷售費用率都非常高，普遍在百分之四五十以上甚至更高，都是靠大規模的銷售投入來推動前端的銷售收入增長，但是Zoho公司的銷售費用率長期保持在20%以內?？赡艿脑蛴校阂皇怯《荣Y本市場不太發達，融資環境也不太好，Zoho公司的創始人一開始融資不太順，就依靠自身積累來推動增長；二是創始人的經營理念，不在無效客戶身上浪費銷售資源。所以對于創始人來說，在融資環境好時可能體會不深，但是一旦融資環境發生波動，對于增長的有效性就會非常關注。

第三，從產品功能的模仿向業務價值的深挖過渡。所謂國內新一代企業級服務公司，在誕生之初都是標簽為中國版的Salesforce、Workday等等。在產品的功能研發上，都是以國外產品為藍本進行功能模仿。對企業級服務公司，產品最重要的一個訴求是滿足客戶的業務發展，也就是說對于客戶業務產生實際價值，所以在短期快速跑馬圈地后進入到中等規模以上客戶時，發現產品能力不夠或產品價值點深度不夠，導致銷售的增長遇到了瓶頸。

第四，2018年以來，很多被投企業或投資公司的心態都普遍調整到以長期主義來看待ToB企業發展的頻率，最激進的一些細分賽道創始人在經過2015到2018年的大起大落后，也都對ToB的長期性有高度一致性認知?？陀^來說，大家都認識到這個賽道有點像龜兔賽跑，跑一跑停一停的方式則很難有一個最終的好結果。最好的方式就是步步為營，以馬拉松的心態看待企業級服務的創業，不能以百米競賽的心態來看待這個賽道。

第五，估值泡沫的擠壓。從2018年到現在，企業級服務賽道的資金雖然還在大規模涌入，但是無論從創始人的心態還是從企業估值的水平，都越來越向合理回歸。簡單的一個指標來看，就是現在的PS估值基礎已經從原來的現金收入向財務確認收入回歸了。

從2019年再往后展望3到5年是黃金時代。都在講美國企業級服務長達十年的十倍增長是令人羨慕的環境和發展結果，中國的企業級服務什么時候能迎來真正的黃金時代？過去幾年，中國的企業服務行業相對來說不溫不火，但從一線各個領域頭部項目來看，今后3到5年確實會迎來中國企業級服務的黃金時代。對黃金時代的定義，可以從幾個方面做預期的展望：

第一，在未來3到5年，一定會誕生一批新一代企業級服務的上市公司，ARR在10億人民幣以上、市值在100億人民幣以上?，F在來看只有微盟、有贊等有限的幾家新一代企業級服務公司上市，但未來3到5年估計會有10家以上的上市公司，這帶來的一個直觀影響是讓對這個賽道感興趣的大資本真正能看到賺錢效應，之后又將催生長線資金的可持續性投入，從而形成正向循環，這也是中國企業級服務目前所缺乏的盈利效應問題。

第二，在未來3到5年，一定會看到在以BAT為代表的互聯網巨頭推動下企業級服務生態的繁榮與發展。美國的企業級服務板塊的生態非常好，不僅有非常開放的資本市場來支撐，同時又有一批企業級服務巨頭提供投資和并購生態“底座”，帶來一批企業級服務的創業公司能夠完成最初資本、人才和技術的積累，支撐二次、三次、四次創業。以前的中國企業級服務確實沒有生態“底座”，而寄予厚望的用友和金蝶又由于自身市值相對較低以及投資并購理念相對傳統，而在過往也沒有承擔起中國企業級服務生態“底座”的重任。但從2018年開始，BAT、頭條、小米、京東等互聯網巨頭都紛紛把ToB和企業級服務作為重要的戰略方向發展，這一定會對未來中國的企業級服務生態繁榮起到非常重要的支撐。

第三，未來的3到5年，是中國企業數字化轉型的關鍵時期或是提速期。中國企業數字化轉型將為中國企業級服務公司的市場需求爆發提供非常重要的產業環境。為什么看好企業級服務賽道？最核心的觀點是，企業級服務所面對的客戶企業將面臨數字化轉型加速期的時代背景。中國企業數字化轉型指數，可以類比于中國城鎮化率指數。中國改革開放最重要的一個經濟增長核心驅動因素就是城鎮化率，城鎮化率提高是推動中國GDP增長的核心因素之一。與此相類似，中國企業數字化轉型指數也是中國企業級服務大賽道的風向標，埃森哲去年報告的樣本統計中，中國約有37%的企業著手開展了數字化轉型、7%的企業獲得了數字化轉型成效，反映在依靠技術驅動新業務銷售收入增長和銷售收入的占比超過了50%。在今年埃森哲報告中，指數又在上漲，中國企業數字化轉型的滲透度已經到了45%，依托企業數字化轉型產生實在價值的頭部公司從去年的7%上升到了9%，可以說中國的企業數字化轉型是大趨勢，未來的3到5年一定會進入到加速階段，中國企業級服務所面對客戶的付費意愿和付費能力將有大幅提升。

以上因素是支撐未來的3到5年，中國企業服務賽道將呈現黃金時代的基礎，從收入水平和上市等都可以預見。

二、如何培養企業級服務領域的投資能力？

想要做好企業級服務領域的投資，首先也是最關鍵、最核心的一條是要具有日拱一卒的心態。據說滴滴出行創始人程維的辦公室掛著的一副字就是“日拱一卒”，這也是他在燒錢燒得最心慌時在企業經營理念上最重要的一個支撐。對于投資者來說，企業級服務領域投資能力的錘煉要具有日拱一卒的心態，怎么理解？就是能不能做到每天至少看一個企業級服務的BP，每周至少盡調一家企業級服務的公司，每個月至少詳細的研究一個企業級服務的細分領域，每年至少自己總結一篇企業級服務行業的感悟。周而復始、連續十年，一定會產生效果。陳利偉對東方富海的團隊也是這么要求的，以每天、每周、每月、每年、每十年的維度來看待投資能力的錘煉。因為企業服務這個賽道急不來，心態很重要，對于創業者來說是這樣，對于投資者也是這樣。

企業服務賽道雖然相對來說比較慢，可從長周期來看，資本效率還是足夠高的，未來對這個賽道的投資一定會產生非常好的回報率。從美國幾千家的VC和PE基金收益率統計出來的ToB賽道的收益率是明顯高于ToC賽道的，所以復利的價值可能在ToB賽道上體現的更明顯?？紤]清楚這一點，以日拱一卒的心態來投資就不會覺得慢。

其次，要具備從技術到行業大跨度的興趣度。很多業內朋友會交流企業級服務到底關注哪些賽道或者關注哪些細分行業，投資人都會對賽道有自己的區分法或分割法，但賽道的跨度從底層技術一直到上層行業解決方案其實比較大。這對于企業級服務的投資人挑戰比較大的，既要看底層的技術變遷、更替，同時又要有上層的行業經驗，能識別比較好的行業解決方案。從事行業解決方案和底層技術的一般是兩撥人，對于投資來說要想從技術到行業解決方案這么大的跨度打通，要保持非常高的興趣度，既要對技術有興趣，同時又要對行業解決方案有興趣。東方富海團隊本身不是技術背景，但在這個賽道里做投資就必須有大跨度，所以從2018年年初開始東方富海就要求團隊更多地融入技術圈，包括與被投企業CTO交流，進入到技術論壇里多聽、多學，盡可能多、快的彌補技術短板，這背后最重要的是興趣度。

再次，是具備細致入微的精算推演分析能力。企業級服務公司的發展是步步為營，背后就可以做模擬推演，或從比較細節的指標里對未來一兩年甚至三年的公司發展態勢和發展脈絡做預測，這可能是企業級服務公司和ToC公司一個非常大的差異。在企業服務賽道做投資，某種程度可能要具備類似保險精算師的能力，譬如從公司獲客成本、人均成單周期、銷售人員成單分布狀況、客戶結構、客戶價值、LTV價值等等細指標對擬投公司的銷售效率進行分析，包括對于運營效率、運維率等指標進行分析，同時對未來做展望。站在企業經營的角度，對不同經營模塊做精細化歷史指標分析和未來指標推算，是在這個賽道做投資應該具備的能力。

最后，投后做重，投資才能做輕。人的本性都是希望能夠做相對簡單的事情，做投資也一樣，都希望化繁為簡，不希望太復雜、太重。那怎么才能把投資做輕呢？通過總結思考：要想在投資方面做輕，一定是其它方面做得非常重?，F在一直說要強化投后服務，那在企業級服務做投后，除了普遍的被投企業經驗交流外，還要推動客戶共享甚至產品集成，最后推動互為生態。把這些工作抽離出來，圍繞的就是找人、找錢、找客戶、找戰略等方面。如果這些方面做得比較重，一定會對投資能力的錘煉起到非常重要的作用和價值，對企業在銷售、運營、運維、內部管理、產品研發等方面都會有不一樣的認知，也更多的會以創業角度看待和體會投資到底應該怎么做。如果想盡快在前端投資迅速做出決策和判斷以及獲得相對高成功概率，那平時除了把功夫花在投資以外，還要投后管理上投入時間和精力。

比如對于銷售的理解，一般投資可能更多看銷售收入或客戶結構，如果投后做得比較重就會了解企業不同的銷售模式，簡單來看企業級服務公司銷售大概是五種——電銷、網銷、店銷、會銷、線下直銷。每種銷售模式都有適用性也有不同的模型，如果投資人理解得更深入就一定會對前端的投資起到非常好的幫助和作用。

另外，總結失敗比學習成功可能更有意義。創業過程中，肯定會碰到各種各樣的坑，很多坑也避不了，那不如換一種心態，該過的坑一個也別落下，過去后才能知道什么是對錯，才能知道哪條路有可能是對的。但在過坑的過程中，是否能從坑里走出來、出來的快慢，會使同一個賽道里不同創業者產生千差萬別的結果。所以企業級服務很難一招制敵，也很難一劍封喉，最終比拼的就是不斷的入坑、出坑的速度。東方富海在投后或日常復盤里，對失敗的被投企業或一家企業里失敗的戰略戰術都非常重視，這可能比學習成功會更有意義。

三、如何看待企業服務優質項目應該具備怎樣的核心能力？

如何看待企業級服務優質項目所應該具備的核心能力？也就是怎么看項目，什么項目是好的企業級服務項目？

第一，企業創始人或創始團隊要高度重視PMF（Product-Market Fit，產品與市場匹配）與MVP（Minimal Viable Product，最小可行性產品）。并不是所有創始人都了解且重視這兩個概念的實際落地，很多企業就倒在這兩個方面沒有做好。首先是PMF問題，國外團隊可能三年打磨一個產品，包括了解核心客戶在哪里、核心客戶的核心需求到底是什么以及為此研發一個產品功能突出的核心產品。很多公司之所以發展一段時間后碰到了天花板，碰到了增長的瓶頸，很重要的一個問題就是一開始沒有找對目標客戶群體，也沒有深入挖掘目標客戶群體的核心需求，所以產品功能和客戶價值預期產生了較大偏差。

另一個是MVP問題。很多出現問題的創業公司，最后悔的普遍是在某個錯誤的產品、方向或戰術上花了大量資源、調頭太慢，也就是說并沒有在MVP上做得足夠好，任何產品的調整或運營的戰略實施，是否把最小可行性驗證作為一條紅線來實施。譬如前幾年，討論較多的是能不能用ToC的打法做ToB，也就是能不能以買流量、打廣告的方式來做ToB，其實這些探討都非常好，不一定會有一個放之四海而皆準的答案而可以嘗試，或許不同的產品特性確實可以用ToC的方式，但行業內有些公司在嘗試過程中一敗涂地，主要的原因就是在一條并沒有完全認準和驗證過的方向或方式上，投入了大量的資金和資源，導致驗證出來錯誤后沒有回手的余地。PMF和MVP是優秀的企業級服務創始團隊必須具備的非常重要的管理理念。

第二，企業級軟件的成功公式。MaryMeeker在2018年互聯網的報告里專門總結了企業級服務軟件的成功公式：

“打造出色的消費者級別產品，并通過營銷發展個人用戶，利用個體用戶的良好體驗和口碑來促進用戶個人生活和工作當中試用產品，打造企業級別的云平臺和生態系統，建立低成本、產品驅動、吸引消費者的方式和具有強大黏性的商業模式?！?/p>

這一百個字里包含了這么幾層含義：

首先，面向C端的極致產品體驗。在MaryMeeker字數不多的總結里，出現了5次“個人”“消費者”，所以雖然是在總結企業級軟件成功公式，但談得最多的還是站在個人和消費者的角度看待企業級軟件的產品能力，極致的產品體驗也應該是中國企業級服務優秀創始人所應該具備的理念；

其次，報告里提到“低成本”和“產品驅動”，要想做到低成本的發展，一定有很強的產品驅動能力，依靠產品口碑產生客戶轉介紹，從而降低前端的獲客成本，以提高復購和增購的方式，提高LTV；

再次，商業模式的消費者化創新，因為在企業級軟件或以SaaS為代表的企業級軟件的盈利模型里，主要分成前端獲客、中間產品和后端運維續費增購三個方面，追求的都是盡可能降低前端獲客成本、盡可能提高產品能力和后端運維續費以及增購能力。企業級SaaS最性感的一點，就是增購和續費、復購，做得好確實是可以躺著賺錢，像今年兩家非常著名的公司Slack和Zoom以四五十倍的PS上市，這兩家公司都帶有商業模式的消費者化創新。因此，頂級SaaS公司的商業模式，就是免費使用、增值付費的模式，也就是前端銷售非常輕，甚至輕到沒有地面的直銷團隊，中間產品很重、產品能力非常強，后端的服務很重，以此帶來很高的復購和增購。

第三，從運營端來看，要持續提升三項能力并形成飛輪效應。對于創業者來說，要想實現公司銷售收入的可持續增長，必須找到自己的飛輪效應，把公司的核心能力提煉出來后，形成循環并不停的在核心能力上投入。對于企業級服務公司來說，核心能力主要是指三個方面：

首先，持續降低獲客成本，嘗試不同獲客渠道，找到最低獲客成本的方式和渠道；

其次，持續提高客單價，ToC公司所有經營的主要導向就是占領用戶時間，只要能占領用戶時間就能夠產生商業價值，最有代表的就是頭條，有眾多的產品線，主要目的就是留住用戶時間。ToB公司主要經營的重點就在全面的占領客戶預算，只有能占領客戶預算的能力，才能有持續提高客單價的能力，只有能持續提高客單價，最終才能賺錢；最后，是運維續費。這是這幾年走過的最大坑，就是對于運維續費或客戶成功的資源投入，從前期不太重視，到現在非常重視。因為從美國頂級的企業級服務上市公司來看，最好的公司續費率可以達到150%，比如今年剛剛上市的Datadog這家明星公司是149%的續費率，也就是在年初什么事不做，今年大概50%的收入已經有了，這是一個非常好的商業模式。所以企業級服務的創業公司應該不斷提升前端的獲客、中間的持續提高客單價、后端持續提高運維續費這三方面的能力。

第四，構建產品標準化與定制化螺旋式上升的能力，同時具備做大做小的能力。就是企業級服務到底該做大客戶還是做小客戶，到底該投做大客戶的還是做小客戶的企業級服務公司。一家真正優秀的企業級服務公司，一定是既具備標準化的能力，也具備定制化的能力，而且兩種能力是呈現螺旋式上升的過程，也就是既具備做大客戶的能力，也具備做小客戶的能力。事實上美國優秀的企業級服務公司正是如此，不管是Salesforce，還是Slack、Datadog、Zoom等等，從客戶數量的結構上來說是八二，即小客戶占80%，大客戶占20%，但從收入的構成來說是二八，這些優秀的企業級服務公司，在產品上的覆蓋度還是比較高，產品能力、適應性也是比較強，所以標準化和定制化、大客戶和小客戶并不矛盾。當然也有個別行業的行業特性決定了只能做大客戶，像醫藥CRM等行業也沒有小客戶，只能做大客戶。但通用型的行業，都是既有大客戶又有小客戶。

第五，企業的PAAS能力和AI能力。PAAS代表現在，AI代表未來。從現在被投的企業級服務公司來看，非常重要的一個維度就是看PAAS能力和AI能力。Salesforce真正銷售收入的快速增長也是在PAAS成型推出以后，也就是在2008年以后的收入呈現快速增長，這背后也反映了企業做大客戶的能力越來越強，定制化交付的能力越來越強。中國的企業級服務現在也形成了必須要具備PAAS能力的共識。在2009年，PAAS可能是企業級服務非常重要的一個核心能力或最先進的一個生產力，但到2019年AI的能力可能已成為新一代企業服務公司最終的產品能力。微軟Dynamics365今年CRM的競爭能力越來越強，包括跟Salesforce和Oracle等等公司競爭的能力越來越強，主要原因就體現在產品的AI能力上，這一點與微軟收購了LinkedIn有非常重要的關系，這也是Salesforce最遺憾的一點，在LinkedIn收購中沒有競爭過微軟，所以微軟在ToB的產品迭代里更多體現了AI能力，有興趣的可以多研究下微軟Dynamics365。

第六，融資要狠，但花錢要省。融資環境好時，要盡可能多的融資，但是對于創業者來說，錢的多少其實代表的只是能犯錯的機會多少，多融錢就能比競爭對手有更多犯錯的機會。但是花錢上一定要省，要保證“每顆子彈都能消滅一個敵人”。很多企業級服務創業公司回頭總結時，最重要的一點就是在融錢多時，把大量的錢一下子投入到銷售隊伍的擴張或高端研發人才的引進，而銷售人效和研發人效在融資環境不好時會讓公司現金流遇到很大的問題。所以優秀的企業級服務創始人，一定要具備一個特點，就是融資要狠、花錢要省。

第七，寧可投老，謹慎投少。確實企業級服務創業要有積淀，從企業經營成功率的角度來看，行業經驗可能比產品技術在某些時候還更重要。要具有行業經驗，就確實要在行業里有時間的積累，往往相對年齡偏大一點的企業級服務創始人會更少犯錯誤或經營更穩健，成功率更高。這從美國優秀的企業級服務公司創始人的年齡也可以看得出來，普遍是在40到60歲左右。也不是說企業級服務賽道的年輕創業者沒有機會，但從大概率來看確實“姜還是老的辣”，同時因為企業級服務是長期的競爭，這時產品技術、銷售能力不一定會起到最核心的作用，而管理能力往往最終會起到最核心的關鍵性作用。管理能力除非是天賦很強，否則大部分都是靠實踐摸索出來的，所以確實有一定年齡、行業積累和行業經驗的團隊，成功概率更高。

四、企業級服務領域的投資機會

從企業級服務賽道發展的內在客觀規律來說，這是一個非常長周期的賽道。對照美國來看，美國的企業級服務公司很多都是幾十年的歷史，像Salesforce這么年輕的一家公司也有將近20年的歷史了。所以這個賽道毋庸置疑，肯定是一個長周期的賽道，不會一下子熱起來之后馬上就回歸平淡。2022年到2025年可能會是中國企業服務投資比較集中的一個退出期，也是上市的高峰年。那么上市的進程如何呢？微盟的收入結構是SaaS加廣告營銷、有贊是SaaS加交易，從收入構成和純SaaS軟件收入來看還是不太一樣，所以展望未來的三到五年，可能最先上市或收入體量相對來說能最快達到國內外上市要求的，可能是商業模式比較多元化的公司。也就是說第一批的上市公司，在商業模式和收入結構里并不一定完全是以SaaS軟件收費作為主要收入，可能交易、廣告、數據服務等的占比會比較高。但這批最先上的公司之后，接下來可能會迎來真正的純SaaS收入公司上市，因為今年出現一批純SaaS銷售收入在到兩個億甚至更高的公司。以目前的發展速度來看，未來的三到五年達到國內一億美金銷售要求，是非常有可能的。

東方富海一直秉持著把中國市場夯實了之后再出海的觀點。從這個角度來說，2025年只是序曲。國內的企業級服務公司大都有出海的動作，當然國內市場還沒夯實之前可能沒有太大的效果，除了像頭條這種直接就從海外往國內推，一般ToB的創業公司未來三五年還是更多以國內市場為重點，三五年之后可能東南亞等市場會是主要的增長點。

具體的細分領域投資機會，可以分為幾個部分來看：

第一，對于IaaS層偏技術的領域。東方富海是從SaaS層開始做投資，然后一層一層往下投，投PaaS然后又投IaaS層里偏技術的模塊，包括今年也投了SD-WAN公司、CDM等偏技術底層的板塊?，F在整個技術迭代或新的融合型技術迭代周期比較快，很多公司從收入的規模來說還是偏早期，必須以一個偏早期的投資思路來看待這些公司。從東方富海的角度，一方面會看技術產品的領先性，另外一個方面必須要看公司創始團隊多方面的核心能力，就是技術到產品落地的能力、從產品到銷售的能力、從銷售到交付的能力，在早期公司的團隊基因里必須要能看出這些能力的影子?？赡茉谶@幾方面能力不一定是最強的，但都要具備。企業級服務的創始團隊，單點突破的能力并不一定是致勝的法寶，反而是沒有短板可能是致勝的法寶。

第二，從SaaS應用到PaaS，還是直接從PaaS切入。首先，所謂低代碼和無代碼開發平臺是一個細分的賽道，這個賽道還是很有投資機會的。其次，這個賽道的商業模型很重要，是不是能適應本土化的商機，也就是說到底是以產品的方式來產生收入，還是以產品再加服務生態的方式，以服務作為主要的收入來源，這可能是在中國落地低代碼和無代碼賽道能否走出來的重要商業模式判斷。做過SaaS應用再往PaaS走，可能相對比直接從PaaS切入的適應度會更高一些。

實際上很多企業從原來做SaaS到后來開始做PaaS，但架構沒有沿用原來SaaS的架構，也就是從某個角度來說把PaaS看成主營而前面的SaaS都是序曲，然后形成新的一套架構思維，重新再來構建的情況相對比較多。

第三，關于今年大熱的RPA?？陀^來說，東方富海不太屬于追風口投資的思路，所以對RPA沒有作為重點來跟進。但是在東方富海的被投企業中，特別是銀行系統集成和信息化公司，已經在業務產品研發的方向把RPA列為重要的方向。

東方富海一直把ToB作為非常重要的投資板塊，今年管理的國家中小企業發展基金，從運營到現在不到一年的時間，而從已投項目來看，ToB占比較大。來源于國家隊的基金，對于被投企業是一種背書，這對于一些ToB公司非常重要，特別是客戶如果是政府機構、大型企業、國企、央企等就更為重要。此外，對于銀行資源對接也會起到比較大的幫助。 五、鈦資本研究院觀察

2019年，整個企業級市場最大的變數就是國際貿易戰，不僅導致聯合國下調了對2019年全球經濟的預期，國際貨幣組織IMF新任總裁也在近期發出了嚴重警告，預計2019年全球近90%的地區經濟增長將放緩。雖然中美在近期就貿易戰達成了階段性協議，但貿易戰的影響將長期駐留在人們的腦海中。

國際貿易戰對于中國的企業服務創業者來說，卻是歷史性機遇。也正是美國的高壓，讓中國上下一心，一致認識到中國自主創新的重要性，這給予了中國企業服務創業者極大的市場接受度。如果說之前還在中國自主技術與國際技術之間猶豫的話，相信當前很多中國企業都給予了自主技術的預留空間。

對于中國的企業服務創業者來說，接下來要做的就是堅守陣地，保有創業的耐力與耐心。從2006年開始的全球云技術創新，到2019年已經接近尾聲，新技術體系已經形成了各自的陣營，企業服務創業者和公司只需要在已經形成的新技術陣營中，根據用戶需求選擇合適的技術組合組成解決方案再完成交付，這個過程中需要管理能力與組織能力以及創業者心態的升級。

接下來走向百億市值的企業服務公司的成功模式會是：

以PaaS為主，定制化增值服務形成贏利空間；服務中小企業錘煉產品，服務大型企業獲得利潤；為企業客戶提供完整的解決方案，沒有明顯的短板即為成功；全面占領客戶預算，依靠多元化業務走向百億市值，依靠SaaS業務走向千億市值；管理能力與商務能力是長期勝出的重要能力；AI等數據分析將是新興的規?；枨?。

最后強調，中國的企業服務創業公司要重視全員身心健康，正如同邱吉爾成功扭轉二戰戰局的關鍵之一在于每天都能保證充足的睡眠，企業服務是十年二十年的長跑，成功勝出者一定是體力和腦力的最佳保存者和持續維新者。

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